“我的管理总结”
前言
从2018年开始，我开始担任软件类的项目经理岗位，实施软件类的项目管理。我是从一名多年的程序员转到软件类的项目管理的，这个过程中我遇到了很多问题，有些是带有普遍性的常见问题，本文希望通过这些问题的分享，能让朋友们从中得到有益的知识，乃至共鸣。
企业文化
我觉得所有项目的管理都绕不开企业文化这个话题。有些朋友觉得这个词太虚，是给员工洗脑的说辞。我以前也觉得是这样，但是随着我后来从事项目管理的工作，我越来越觉得企业文化真的是非常非常重要。企业文化其实就是这个企业老板，高层的一套思考方式和行为准则等等具象化东西的凝练，对企业文化的理解和融入程度，就代表你能在这个企业能够达到什么样的层次。
这里举个例子：准时开会。在我经历的民企中，经常能看到会议约定好了时间，而到了时间，来参加会议的三三两两，拖拖拉拉，你说是会议主持者没做好工作么，其实不全是，会议主持者因为这个事强调三次以上，但还是有人如此。经过我的观察，发现除了中低层管理者开会拖拖拉拉，不准时进入会议，而且高层乃至民企的老板有时候也是因为各种“更重要的事”不能准时进入会议。也是说高层的行为已经形成了这样开会拖拉的企业文化。如果想改变这种不良的企业文化，只有从老板开始，从上而下，所有的管理者都改变这种不良的行为方式才能成功。
再说一个大的事例，我经历的民企中对接客户的项目管理者，有时候在办公室和客户因为意见不同，沟通不畅而对吵起来，背着客户在公开场合竟然辱骂客户傻*，这在某些公司里面是触犯公司纪律高压线的，是要被开除的。这种就是没有企业文化带来的比较严重的问题了。
汇报文化
提到汇报文化，有时会不得不感叹985/211的毕业生抢手不是没有道理，这些毕业生相对来说，大部分自律性较强，能够服从企业的管理。我项目里面的成员绝大部分是普通高校，二本甚至是三本的毕业生，有些是有几年工作经验的。从项目组成员加入到项目的第一天，我就跟他们宣告项目里的汇报文化是什么样的，一件事安排下去，什么时候闭环汇报，什么时候需要上升，什么时候可以提出不同的想法和意见，他们也都能接受。但是一到实际行动，就变成两天打鱼三天晒网，坚持几天又回归原始。作为项目经理还得每天下班前一个一个问进展、有没有困难和分析解决方案。说的严苛一点，就是没有走心，不能坚持去形成好的行为习惯。如果不能形成好习惯，等哪天企业的业务扩大或者规模增大，项目里面不得不设置组长和leader等这种角色，来协助这些工作的开展，这样的管理成本就会急剧地上升。
软件开发规范问题
我所经历的民企里面，普遍存在软件开发规范意识不足，各个组件的山头主义严重，编码规范推行不到位，每个人一套自己的风格，甚至能看到同一个函数里面两个不同编码风格。这对软件的扩展性，健壮性和可维护性带来了极大的风险。
有的民企没有研发流程，设计关键节点和环节的部分完全靠项目经理推动前进，一旦项目工期紧张更是变成作坊式开发，普遍缺乏设计，想到哪做到那。设计方案到了结项的时候，才想起来补，这种补出来的设计基本上没有什么价值。
更有民企的中层管理者因为客户和自身管控意识缺乏等多种原因，到了交付后期还要求短时间内对软件功能进行超量超范围的修改同时未实施严格的流程管控，导致软件功能根本无法交付。
结束
这些普遍性的问题，希望能给朋友们带来思考，能够在后续的项目管理中避开乃至解决这些问题，我想对软件类的项目管理就成功一半了。
